{"id":50385,"date":"2011-03-15T16:23:00","date_gmt":"2011-03-15T16:23:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.globalrescue.com\/el-experto-en-comunicacion-richard-levick-analiza-la-respuesta-a-las-crisis-con-global-rescue-en-su-nuevo-libro\/"},"modified":"2011-03-15T16:23:00","modified_gmt":"2011-03-15T16:23:00","slug":"el-experto-en-comunicacion-richard-levick-analiza-la-respuesta-a-las-crisis-con-global-rescue-en-su-nuevo-libro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.globalrescue.com\/es\/common\/blog\/detail\/communications-expert-richard-levick-explores-crisis-response-with-global-rescue-in-his-new-book\/","title":{"rendered":"El experto en comunicaci\u00f3n Richard Levick analiza la respuesta a las crisis con Global Rescue en su nuevo libro"},"content":{"rendered":"
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Un libro reci\u00e9n publicado del experto en comunicaci\u00f3n de crisis Richard Levick<\/a>, The Communicators: Leadership in the Age of Crisis (Los comunicadores: liderazgo en la era de las crisis<\/a>), analiza c\u00f3mo responden las empresas a las emergencias.<\/p>\n

El libro incluye un pr\u00f3logo de Steve Forbes y entrevistas y comentarios de algunos de los principales expertos mundiales en comunicaci\u00f3n y respuesta a las crisis.  En la tercera secci\u00f3n, \u00abLa necesidad de una cultura de crisis\u00bb, Levick entrevista a Dan Richards, Director General de Global Rescue:<\/p>\n

Como director ejecutivo de Global Rescue, Daniel Richards nunca se sorprende cuando recibe noticias de una empresa que necesita ayuda para rescatar a sus empleados atrapados en una zona de combate extranjera. Como deja claro el nombre de su empresa, lo que mejor saben hacer es ayudar a la gente a salir de atascos graves, que a menudo ponen en peligro su vida. <\/em><\/p>\n

Lo que <\/em>hace <\/em>sorprende a Richards, una y otra vez, es cu\u00e1ntas empresas se enfrentan a situaciones peligrosas totalmente desprevenidas, a pesar de que, para empezar, fueron ellas las que enviaron a los empleados a una zona conflictiva.<\/em><\/p>\n

\u00abEsas son las llamadas telef\u00f3nicas a las 2 de la ma\u00f1ana que llegan a nuestro centro de operaciones desde una empresa con 10 personas en L\u00edbano cuando est\u00e1 empezando el conflicto entre Hezbol\u00e1 e Israel, y no tienen ni idea de qu\u00e9 hacer. Ya nos ha pasado\u00bb, dice Richards.<\/em><\/p>\n

El caos y el p\u00e1nico son dos de los resultados esperados de esta falta de preparaci\u00f3n. A\u00fan m\u00e1s insidioso es cuando los distintos departamentos de una empresa forman silos para proteger sus propios intereses. \u00abCuando llega el momento de movilizar realmente una respuesta, los distintos departamentos de la empresa pueden incluso actuar de forma <\/em>manera obstruccionista, interfiriendo con la gente que intenta resolver la crisis\u00bb, afirma Richards.<\/em><\/p>\n

Ese obstruccionismo es extremadamente destructivo en cualquier circunstancia y a\u00fan m\u00e1s tr\u00e1gico cuando hay vidas en peligro. La conclusi\u00f3n es que no puede dar por sentado que sus equipos har\u00e1n lo correcto (aunque tengan buenas intenciones), sobre todo cuando lo correcto exige un cambio. Respuesta a las crisis <\/em><\/p>\n

no se trata de la autoconservaci\u00f3n, sino de la preservaci\u00f3n del equipo. Requiere un esfuerzo coordinado para salvar primero lo m\u00e1s cr\u00edtico, independientemente del territorio. Si la gente lucha en guerras territoriales cuando las vidas <\/em>en peligro, imag\u00ednese cu\u00e1nto m\u00e1s ferozmente ego\u00edsta ser\u00e1 su comportamiento en las crisis que no amenazan la vida.<\/em><\/p>\n

\u00abUna empresa de la lista Fortune 25 nos llam\u00f3 y nos contrat\u00f3 para ir a buscar a su gente. La forma en que abordaron nuestra contrataci\u00f3n, desde el principio, no fue diferente de la forma en que abordar\u00edan la contrataci\u00f3n de una empresa que suministra tuercas y tornillos. <\/em><\/p>\n

Hab\u00eda compras, adquisiciones y asuntos jur\u00eddicos, y todo el mundo quer\u00eda algo\u00bb, afirma. \u00abFinalmente… una persona de nivel C tuvo que imponerse para atravesar toda la burocracia paralizante que nos iba a impedir hacer las cosas que hab\u00eda que hacer. Lo hemos visto una y otra vez. A veces estas organizaciones salen de su propio camino y dejan que se resuelva el problema, y a veces no\u00bb. <\/em><\/p>\n

Aunque no todas las situaciones son tan vitales, las crisis m\u00e1s cotidianas pueden ser igual de debilitantes. Como dice Richards, \u00abbasta con coger el peri\u00f3dico para ver que muchas empresas tampoco est\u00e1n preparadas para las crisis financieras.\u00bb <\/em><\/p>\n

Con demasiada frecuencia, las empresas elaboran un plan de preparaci\u00f3n ante crisis exhaustivamente detallado, para luego archivarlo y volver a la normalidad.<\/em><\/p>\n

\u00abHoy en d\u00eda existe un mercado muy amplio de consultores de crisis, preparaci\u00f3n ante cat\u00e1strofes, redundancia de sistemas y otras cosas\u00bb, afirma Richards. La verdadera prueba consiste en poner en pr\u00e1ctica el plan durante un acontecimiento real. Si s\u00f3lo una o dos personas recuerdan el contenido del plan, es como si no existiera. <\/em><\/p>\n

Para que el plan sea viable, necesitar\u00e1 un equipo de crisis permanente que se entrene de forma activa y regular para diversas situaciones de emergencia. \u00abSe dice que los generales siempre est\u00e1n luchando contra los <\/em>\u00faltima guerra\u00bb, dice Richards. \u00abBueno, la gente siempre se prepara para aquello con lo que tiene experiencia, y eso suele ser la \u00faltima crisis a la que se enfrent\u00f3. El problema es que, al cambiar la naturaleza de la futura crisis o cambiar su frecuencia o magnitud, puede que no est\u00e9s preparado.\u00bb <\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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